战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。战略咨询是咨询公司根据企业的需求，...

管理战略咨询是中美嘉伦根据企业的需求，运用战略管理理论、知识和自身的战略咨询经验，应用必要的技能和方法，在对企业内部拥有的资源和具备的能力以及外部环境进行深入分析的基...

　 中创国发提供的营销战略服务，是综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。 营销战略的难点主要有：一、市场信息的准确把握，并有效判断市场未来变化形态；二、有效识别企业的资源，并结合细分市场要求，充分利用企业有效...

　　战略咨询公司以战略咨询为核心，以年度经营计划、集团管控、人力资源、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑，为企业解决发展问题为企业提供发展问题的解决方案，促进企业快速、健康、持续发展。
　　我国的战略咨询公司根据西方先进理论体系和中国经济文化特点，创建了许多操作性强、非常实用、能真正提升企业价值的理论与方...

经济的高速发展、生活节奏的加快促使人们改变了传统的生活方式，随着人们越来越不愿在厨房里多花时间，新一代消费群体在不断壮大，使方便食品近年来始终保持良好的增长势头。巨大的商机使商家纷至沓来，方便食品将占中国食品市场大半江山。 　　随着中国经济的迅速发展和经济全球化进程的加快，中国成为当今世界大和具吸引力的市场，国外先进产品与技术的大量涌入，为中国方便食品行业提供了新的发展机遇，从方便食品各生产企业的销售情况来看，康师傅、统一、华龙日清、三全食品、思念食品和三元食品的销量大，其市场占有率也进一步提高。 　中创国发提供的营销战略服务，是...

一提到危机，大部分人就会想到一个企业的危机。事实上。企业有企业的危机，企业家也有企业家的危机。所谓企业家的个人危机指的是企业家在个人生活中遇到的麻烦、痛苦，如身体患病、夫妻离异、父母死亡、孩子高考落榜等等。
企业家如何处理个人危机．不仅仅会对个人生活产生影响，往往也会对企业的发展产生比较大的影响。当企业家遇到个人危机时，一定要注意以下几点：
第一，不要轻易地把个人危机告诉别人。该告诉的人一定要告...

中美嘉伦认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管...

沉重的双重压迫：饲料行业一直遭受着社会不公平的评价和误解，无论是行业价值、社会贡献还是科技含量。预混饲料的研发涉及到动物营养， 是实实在在的高科技行业；饲料行业的发展为人类生存提供了几乎大部分不可或缺的动物蛋白来源，社会贡献和行业价值相当凸出。但长期以来，饲料行业承受着上游原料涨价和下游涨价难的双重压迫，毛利好的时候也就10%左右，销售利润率仅为3%。饲料行业的发展已经到了必须变革的时候。 　　内在原因：饲料行业长期遭受双重压迫，首先来自于改革开放30年来实际的轻农政策下，养殖户利益重来没有得到真正重视，养殖户的低利润决定了他们难以承受饲料的涨价；其次，在整个农业，由于粮食涉及到安定，是受重视的领域，因此为保证种粮农户的利益，近两年粮食价格有了一定的上涨，特别是我国...

　　战略咨询应将业务和技术紧密结合，进而实现企业高级管理者们的普遍期望：让公司业务战略在技术战略的支持下得以实现。
　　战略咨询遵循随需应变的原则，通过设计、实施、变革推进的跨领域无缝衔接，推动企业各个层面加速战略落地的进程，帮助企业建立适应变化所需的创新和变革能力。
　　不同的咨询公司根据自身的背景和优势来提供具有不同侧重点的战略咨询服务。举例说明：IBM咨询依靠其自身长年积累的技术优势和人才储备，提供战略咨询服务。主要关注以下四个战略领域： 　　　
业务战略：确定竞争范围和方式。如何突破成长的瓶颈？如何在新领域开拓新业务？如何实现平稳转型？这是目前很多企业面临的挑战。公司的业务发展战略规划、成长战略、营销转型战略及市场进入战略均是IBM业务战略咨询的主要内容。其他业务战略咨询服务包括：兼并收购战略、定价策略、业务策略、渠道策略、经济生态圈分析、营销竞争力评估、业务组合策略、战略情景展望、股东价值分析等。 　　
运营战略：设计和实施成功的运营模型。运营战略致力于通过多种手段有效的引导...

中国很多企业缺乏战略，成功时头脑发热，往往以口号来代替战略，说什么“只有想不到，没有做不到”,“思想有多远，我们就能走多远！”口号很令人振奋，可是这不是实实在在的战略，对企业发展没有多大用处。战略是要落地的，是可以执行的。
中国企业和企业家还喜欢跟风和凑热闹。前几年，曾有人说“细节决定成败”,“执行力决定成败”于是乎所有的企业都一哄而上，害怕自己晚了就会失败一样。听完这类培训课程后，企业家们把业绩差的原因都推到“细节”、“执行力”上面去，他们觉得他们的决策和经理们的规划是绝对没有问题的，好像所有的思路都是对的，就差细节做的不够，执行力不到位。其实，我们细细想一想，无论是细节也好，执行力也罢，它们都是在战术层面上的，不可能决定成败。你说它导致失败，我会同意，不要把它夸得无限大。古语“千里之堤毁于蚁穴”只是一句夸张的话，它的原意也是说会导致的意思。说细节决定成败，说执行力决定成败，难道公司有两个工人离职了，或者服务差一点，公司就会垮掉吗？依我看决定成败的关键因素还是战略。
什么是战略？战略是抉择，我个人的通俗理解，战略就是今天为明天做好什么，怎么样做，做到什么程度。一个人要活80岁，今天就要考虑好要做好什么：一是锻炼身体；二是注意饮食；三是理财，为明天积累看病疗养的金钱。这三者...

战略是方向，是企业行动的指南。企业发展的过程其实就是战略的制定与执行的过程。战略的制定与执行更是企业家一项重要的工作，一个巨大的挑战。战略失败，满盘皆输。企业在制定和执行战略的过程中，应把握四个关键。
一、认清形势。
企业战略首先是对形势的适应。企业家要对自身的实力、行业的形势、社会的形势有一个全面、清晰的认识。企业有哪些优点？有哪些缺陷？行业是怎样的竞争态势？社会为企业提供了哪些有利的条件？存在哪些障碍？企业要想生存、发展需要具备怎样的基本条件？对于这些问题，企业家一定要做到心中有数。 真正做到认清形势，不是一件容易的事情，需要企业家静下心来认真思考，多听不同意见，做到集思广益。切忌被一时的成功冲昏头脑，丧失对形势的理性判断；更不能为一时的挫折，全部否定自己，丧失对事业的信心。
二、 顺应趋势。
明确行业、社会的发展趋势需要极高的商业敏感和洞察力。没有长久的商业历练，很难洞悉行业的本质、准确把握行业发展的规律和趋势。很多企业没有发展起来，甚至走向失败，一个重要的因素就是因为没有很好地把握行业发展的趋势，顺应行业发展的趋势。势比人强。对企业而言，重要的“势”是行业发展的趋势。顺应了趋势，企业可能会被市场巨大的内在力量推着向前走，企业事半功倍。逆趋势而动，可能日子一时过得也不错，但迟早会载跟头，甚至是大跟头。往往当企业感觉风向不对的时候，已经为时已晚了。 明确趋势需要善于学习新知识、新事物；善于观察客户、技术、行业、社会的新变化；善于思考变化背后的原因和变化的发展趋势；善于洞察那些蛛丝马迹式的微小变化。能够做到这一点，取决于企业家的学习能力和悟性，更取决于企业家能...

战略管理的步骤战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理的步骤是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。
（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出战略管理的步骤问题。
（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。战略管理的步骤的目标是一个有层次的体系，应从高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。
（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不...

深圳市东方战略企业管理咨询有限公司（简称“东方战略”）是企业发展战略咨询领导者。东方战略以战略咨询为核心，以组织咨询、集团管控、流程咨询、年度经营计划、人力资源、企业文化、营销、投融资咨询为主要支撑，为企业提供发展问题的解决方案，促进企业快速、健康、持续发展。东方战略是中国第一家提出价值咨询理念，并在实践中遵循价值咨询理念和原则的管理顾问机构。
　　东方战略拥有一流的专家团队、先进的咨询理念与方法、强大的项目推动实施能力和卓越的价值发掘能力，是中国管理咨询行业的先行者。东方战略咨询一直致力于将西方先进的管理理念、中国的传统文化与中国企业的实践相结合，为广大中国企业提供有指导意义的可操作、可执行的管理解决方案。东方战略不仅仅是一家专业的管理顾问公司，更是发布新管理理念、管理工具和管理方案的权威机构。
　　东方战略建立的发展战略理论是企业战略理论的重大突破，它颠覆了传统竞争战略理论，开启了发展战略理论新时代。东方战略团队已经运用发展战略理论体系为百余家企业取得了良好战略绩效。目前东发展战略理论已经成为中国受欢迎、实用的战略方法论体系，已被广大企业和学者接纳与运用。
　　东方战略聚集了国际国内的咨询人才。东方战略顾问大多具有世界咨询公司和国内领先咨询机构工作经历，他们在战略咨询、投融资咨询、集团管控咨询、人力资源咨询、营销咨询和流程咨询等等咨询领域积累了丰富的经验。东方战略咨询机构的顾问们曾为中国人保财险、苏宁电器、徐工集团、柳工、中国平安、兴业银...

业绩倍增已经成为管理界、商界的热门词汇。企业家们都在纷纷找寻能使业绩一夜间实现飞跃的秘笈。而在管理思想、管理技术充分发展的今天，再研发出一种新的增长方法或者策略都将只是权宜之计，都无法实现企业家们心中对业绩裂变式持续倍增的美好憧憬。
管理之本在于人，企业经营之本在于人，如果我们只将精力投注在对管理技术和方法的研究上，终究是弃本逐末的做法。企业能量如何才能实现裂变式爆发，归根结蒂还是要从人出发，从每位员工出发，从企业高领导出发。
那么，如何才能真正从根本上激发出每位员工身上所潜藏的能量，并让他们将这股潜藏的能量充分而持续地释放出来，支持到企业的发展，使企业基业长青，业绩倍增。笔者认为企业高领导如果能持续性地修炼自己的品德就可以做到！
跳出行业和时代的范围，我们不难发现古今中外成大业者往往并非那些所谓聪明的人，走到后、走得远的正是那些在品德和心胸上更胜一筹者。为何在“无商不*”的商业战场，德也拥有如此恒久而无限的必胜力量，我想不外有以下一些原因。
一、商道源于“追求人间正道”。
道德一体，大德只服从于道，有大德者必然是有大智慧的人，修炼德行也就是修炼自己的智慧，修德就为企业经营找到了坚固的哲学根基。企业使命、客户价值、企业长远发展战略等等和企业命运休戚相关的要素都与企业高领导的个人道德修养具有一致性。注重修德的领导人在面对这些重大问题时自然更懂得顺应自然规律和事物的发展趋势，顺势而为，而企业也因暗合了事物发展的大规律和大趋势具有了生生不息的生命力。这些领导人懂得时时从根本出发思考事物应有的状态，而不会贪图一时的利益和机会。他们更懂得放开视野，看到未来，而不会投机取巧，杀鸡取卵，不会因为自己心态的偏差而殃及企业的发展。
日本“经营四圣”之一的稻盛和夫在短短几十年的商业生涯中竟然成就了两家名列全球500强的大企业，被喻为是日本商界白手起家创业成功的传奇性人物。 而“以心为本”正是稻盛和夫经营哲学的灵魂，稻盛和夫将“以心为本”阐述为仁爱之心、利他之心、责任心：对待员工的仁爱之心、对待合作伙伴的利他之心，对待社会的回报之心和责任心。这些都是稻盛和夫一直坚守的商业伦理观。
1974年，受石油危机影响，日本经济不景气，京瓷公司当年利润减少50.36亿日元，纯利润下降11.31亿日元。当时，裁员是大多数企业度过难关的措施之一，而稻盛和夫却宣布即使只靠苔藓生存下去，也绝不裁员，绝不停工。为度过难关，他把管理层工资降低10%，并采取节能降耗等措施。公司员工被稻盛先生的善举和诚意感动，与企业风雨同舟，共同使企业重新步入正轨。 稻盛和夫对员工的仁爱与善待在这件事情上体现得淋漓尽致。
在稻盛和夫看来，人生的低谷与高峰、幸福与苦难全部是内心吸引来的，因此做人、处世要“以心为本”，在企业经营管理中，没学过管理的稻盛和夫做任何决策都“以心为本”。因为内心的思想是本质、人性的，体现了做人基本的准则。
稻盛和夫还将京瓷的社训定为“敬天爱人”：“敬天”是按事物的本性去做事，“爱人”就是“利他主义”。“利他主义”在稻盛哲学里具有核心的位置，也是他经营中一贯的思维方式。从京瓷“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念可以看出，他认为作为一个经营者，要以员工、社会、人类为利益对象。管理大师大前研一指出：“京瓷公司的发展规模如此之大,它之所以没有丧失企业家的精神,是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。”，而稻盛和夫全部的经营哲学都是基于为世人、为社会的信念。
二、以德倍增的关键点：利他才能真正赢得客户心、员工心、社会心。
只有你先做有利于他人的事，别人才会关注你，才会认可你。只有这样，才会真正赢利。有“中国首善”之称的江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长陈光标正是这一哲学的佳践行者。
这个从小就从助人中体会快乐的农村小男孩，用自己短短几十年的人生书写了一长串助人、慈善的经历：从1998年，做企业第一年赚了20万元，就拿出3万元救助了安徽一个9岁的患白血病的小女孩；到2007年，一个月多捐过5次。
2008年，5.12汶川地震发生后的第一时间，陈光标组织了60辆推土机、挖掘机、吊车等重型机械设备和120名操作手组成的救援队，千里驰援。冒着余震、泥石流和山体坍塌的危险，参与打通了通往北川、汶川和映秀的生命线，推出了映秀镇的停机坪，在岷江边修出了几公里的道路，为大**迅速进入灾区救援赢得了宝贵时间；帮助救灾**清理楼板、废墟，救出被困群众131人，掩埋遇难者遗体上万具。同时，陈光标还向灾区捐赠了785万元现金、5000台教学电脑、3300顶帐篷、2.3万台收音机、1000台电视机、1500台电风扇、8000个书包和文具、170吨大米；开赴灾区救援的大型机械，陈光标全部捐赠给了灾区，总共向汶川地震灾区捐款捐物过亿元。
2008年5月13日，陈光标抵达成都时，随身带了200万元。“每人发一百、两百、三百到几千，高发过一万。根据个人受灾情况而定。”陈光标拿着他的现金沿途给灾民发。
2009年11月18日，陈光标自愿将自己遗产的90%捐给社会，且很快就去进行公证。同年，陈光标入选2009年“全国道德模范”，充分利用自己的影响力，试图影响整个公益领域。
到如今，陈光标做企业已有12年了，已经累计向社会捐赠款物13.13亿元。先后被**中央、国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄模范”，中宣部、中央文明办、解放军总政治部、全国总工会、共青团中央、全国妇联授予“全国道德模范”，被全国总工会授予“五一劳动奖章”；连续五年荣获中国慈善领域高政府奖——中华慈善奖，2009年和2010年连续两次荣获“中国首善”，同时也是“中国十大杰出志愿者”荣誉获得者。
当有些企业家在发表什么“理性捐款论”的时候，黄埔却每年拿出利润的20%－25%用来做慈善，陈光标表示，我们没有感觉到有任何负担。在...

近年来，广告业受到“上压下夺”的挑战日趋严重。

上压，主要是来自于一些战略咨询公司诸如麦肯锡等对企业高层决策的影响，以市场战略、全球化视野和强大的资源优势赢得了客户尊敬，并得到更多业务；下夺，主要是来自于一些小型公司提供更加细分、专业的服务，甚至通过价格战和大型广告公司进行争夺，影响了整体行业的利润水平。

作为世界5大广告集团WPP旗下、被誉为广告圣殿的——奥美广告也同样感受到这一市场威胁，并身体力行采取了一系列的对策。

奥美广告定位为“品牌的管家”，360度品牌理念力求从广告、公关、客户关系、促销互动＋品牌管理与识别5个分支机构为企业提供全面的品牌服务，从不同的专业领域，完成各个层次的资源整合，通过线下和线上提供一个适合中国国情的“整合营销传播”的服务模式，力图打造一个全球化专业品牌服务公司新局面。

作为早进入中国的外资广告公司之一，奥美从广告起家，30年的运营，不断发展，成为整合行销中的前辈，在多个领域完成了资源整合。

进入21世纪以后，奥美将中国作为全球未来的战略型市场，频频开展收购活动：
2002年4月 收购BrandOne广告公司，取得其60%的控股权；
2002年6月 收购西岸公关，增强其公关领域实力；
2004年6月 收购福建奥华，提供2、3级市场的整合传播服务；
2005年9月 奥美公关收购香港财经公关顾问公司 — iPR ASIA LTD，为企业在资本市场提供咨询服务；
2006年 收购世纪华美，成立奥美世纪，成为国内排名第四的互联网广告代理公司；
2006年7月 收购深圳黑狐广告，专业服务地产客户，积极拓展二、三级城市；
2006年12月 收购北京阳光加信广告49%的股份，服务网通、移动等客户。
对手收购本土广告公司，奥美大中华区董事长宋秩铭认为“合资公司的建立将实现优势互补，本土公司带给奥美集团及国际客户更多的对本地市场、消费者的深层了解；同时，本土客户将感受到奥美世界一流的传播策略及创意服务。”而福建奥华董事长李国平回应认为“奥美使我们能分享到国际水准的服务案例、专业知识及培训项目，提升我们自身的管理体系。”

奥美和被收购方的初衷和目标都是明确的，但收购行为能否带来更好的结果？吃得太快往往容易消化不良，奥美再强大也一样出现了诸多问题，有些问题已经出现了，更多问题则可能在未来释放出来：

收购发挥协同作用了吗？

协同作用是双方资源互补，通过在技术、人才、管理、流程、作业模式等方面进行资源整合，取双方的长处、避其短处。双方合作的焦点在于：奥美如何在坚持其品牌服务理念基础上制定符合本土企业或者个案的方案，比如短期的销售目标提升问题，而被收购的本土公司如何能够在服务企业时将企业短期的目标和长期品牌战略结合起来。

奥美大鳄和本土灰狼都需要要找到佳的结合方式和作业模式，可在了解后遗憾的发现，大多数收购企业仍然各自为阵，奥美也并没有在本土广告公司身上学到更加灵活多变的适应本土企业的作战风格。我在想，到底是国际战略资源和本土战术经验融合还需要更长时间，还是两者本身就是不可调和的矛盾？

收购提升竞争力了吗？

本土灰狼加盟了国际广告集团，表面上看起来是在分享百年老店的资源，员工培训、创意支持，内部管理结构等等。但现在这个阶段连模仿都算不上，而仅仅是“临摹”。广告公司的产品就是服务，而要将这个服务的核心由以往的“按需定制”变成“照葫芦画瓢”就很容易出现质量上的不稳定，现在来看，收购企业竞争力并没有多大的提升，而对于收购者来说，单一收购行业1、2个公司只是完善了内部架构，要达到垄断或者是行业影响力的程度还远远不够，而我们都知道，一个公司只有掌握这个行业的话语权和标准，才能达到竞争力的高阶段。不管对于奥美还是被收购的公司来说，这个竞争力的围墙到底有多高呢？至少奥美现在的收购还不能给出答案。

企业文化如何融合执行？

奥美的培训、管理、流程、作业、控管等的严格规定和国内许多企业相对散漫的管理文化存在着矛盾，如何融合渗透，能通过一两次的演讲和培训就达成吗？很难置信。如果奥美进行的是互补型的并购必然需要面临这样一个问题。杨元庆认为联想收购IBM PC事业部的大挑战不是流程，也并非是人员沟通，而是文化的融合，要变成一个融洽的大家庭，文化的互相认同是根基，企业和员工之间无形文化的认同决定了合并后的内在核心动力。联想用了3年的时间才逐渐达成和IBM 文化的互相渗透，奥美收购了那么多不同的公司，要达成不同公司文化的“大同”将面临更严峻的挑战。

价值观。

“作为珍视品牌的人而言，奥美是有价值的服务机构”，对于国际客户来说奥美的价值观是被认同的，而国内客户对奥美价值观的看法往往自相矛盾，比如，客户需要做“买一赠一”的促销活动，能短期内提升销售，但从奥美的观点来看，这是伤害品牌的行为，绝对不会建议企业去做，那么矛盾就在于：奥美要放弃这个客户，还是坚持自己的价值观？舍与得，如何取舍？以...