1、前期准备阶段。企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，如所属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并购对象，或通过产权交易市场发布并购意向，征集企业出售方，再对各个目标企业进行初步比较，筛选出一个或少数几个候选目标，并进一步就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。
　　2、并购策略设计阶段。基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。 　　3、谈判签约阶段。确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作...

　　企业并购按法律形式分为吸收合并、创立合并和控股合并。
　　1.吸收合并。吸收合并也称兼并，是指一个企业通过发行股票、支付现金或发行债券等的方式取得其他一个或若干个企业。吸收合并完成后，只有合并方仍保持原来的法律地位，被合并企业失去其原来的法人资格而作为合并企业的一部分从事生产经营活动。
　　2.创立合并。创立合并是指合并是两个或两个以上的企业联合成立一个新的企业，用新企业的股份交换原来各公司的股份。创立合并结束后，原来的各企业均失去法人资格，而由新成立的企业统一从事生产经营活动。
　　3.控股合并。控股合并也称取得控制股权，是指一个企业通过支付现金、发行股票或债券的方式取得另一企业全部或部分有表决权的股份。取得控制股权后，原来的企业仍然以各自独立的法律实体从事生产经营活动。 　　
二企业并购按经济实质分类 　　
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上海通用拥有排量区间覆盖1.4L-4.6L、价格区间覆盖6.1万-76万元的全系列产品线。2007年上半年上海通用累计销售汽车227,230辆，同比增速为11.61％，低于行业平均增速26.72％的水平，统计数据显示公司自2005年以来销量增速逐年放缓。
　　但是从具体产品的销售情况来看，利润贡献较大的君越销量为37,814辆，同比增速达到96.52％，预计上海通用在总体销量没有大幅上升的条件下依然可以获得稳定的利润增长。　　
　　2005年大众公司对南北大众实行“奥林匹克计划”之后，上海大众呈现明显的恢复性增长。经营状况的改善不仅体现在销量和市场占有率提升方面也体现在公司利润率水平上升方面。但是鉴于公司目前产品线覆盖并不全面，并且其销量与利润贡献大的产品桑塔纳与帕萨特投放中国时间过长，其市场竞争力略打折扣，我们预计其利润率水平仍旧无法超越上海通用。公司今年引入斯柯达品牌扩大了中级产品的覆盖面，这如同对老化的产品线注入了一股新鲜血液，我们看好斯柯达品牌在中国市场的发展前景。　　
　　公司在未来两年将推出全系列自主...

北京时间11月28日下午消息，据外电报道，中海油和加拿大尼克森公司（Nexen）已重新向美国监管部门递交并购申请，等待美国政府审批中海油以180亿美元收购尼克森的交易。

在香港上市的中国国有企业中海油正寻求以180亿美元(包括债务)收购加拿大能源生产商尼克森，后者在全球多个地区拥有石油和天然气资产。并购协议已经获得了尼克森股东和董事会的赞同，但仍有待加拿大、美国、欧盟和中国的批准。

尼克森周二晚宣布，两家公司之前撤销了申请，然后重新向美国海外投资委员会(Committee on Foreign Investment in the U.S。)递交了并购申请。尼克森称，公司是在与委员会达成共识后重新提交申请的，但未进一步给出原因。

尼克森称：“与美国海外投资委员会的交谈仍在继续，公司希望尽快完成审批过程。”

尽管尼克森的大部分资产位于美国境外，但公司在墨西哥湾仍拥有数项石油和天然气资产，其中部分资产位于深水区。美国海外投资委员会负责审核在美境外投资，在收到申请后委员会应在75天内做出裁决。

据了解协商情况的知情人士称，美国海外投资委员会在中海油-尼克森并购协议审核上已经接近时限，委员会不愿在加拿大监管部门对同一协议...

较之其他业内人士，中怡康副总裁彭煜对明年家电企业海外并购的前景相对谨慎。因为以中国家电企业目前的积淀，确有实力在国际舞台上纵横捭阖的并不多。而中国家电企业要“走出去”，也还有太多的课要补，真正具有成功的国际化运作经验的屈指可数。没有金刚钻，怎揽瓷器活？
仔细梳理近10年来中国家电企业海外并购的案例会发现，不论是数量还是影响力，抑或是整合后的效果，黑电企业均不及白电企业。说到底也是实力使然。
比起黑电企业，白电企业的规模优势更加明显，中国千亿元级企业均来自白电。再看技术，白电龙头均掌握了部分核心技术。海尔、美的、格力这些企业海外并购时能够以自我为中心，围绕产业链的上下游有针对性地选择并购对象并进行布局，因而国际化也做得更为游刃有余。反观黑电企业，核心技术缺失，可选择的并购目标少之又少，不仅海外并购的案例不多，自身进行海外并购和布局的意愿也不强烈。
打铁还需自身硬。本土品牌要想走向国际市场，一定是建立在坚实的软硬实力基础上，才会落地生根。以上演“蛇吞象”的吉利集团为例，尽管收购了世界知名品牌沃尔沃，却未就此放松对自主品牌的研发和技术升级，先后推出针对不同细分市场的新品牌，与沃尔沃形成协同效应；在文化整合方面，则强调吉利和沃尔沃的“兄弟”关系，充分认同沃尔沃的传统，有效提升了其品牌的市场影响力。
从目前情...

　　购并对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，由许多购并案都是失败的。为保证企业购并的成功，应该注意以下几个问题：
　　（一） 在企业战略的指导下选择目标公司。
　　在购并一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，如果对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之，如果目标企业与本企业的发展站略不能很好的吻合的话，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享或的竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，终导致购并失败。
　　（二）购并前应对目标企业进行详细的审查
　　许多购并的失败是由于事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查造成的，在购并过程中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业，并通过对目标企业的良好运营发挥除根大的价值。但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或者双方的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导致购并的失败。
　　（三） 合理估计自身实力。
　　在购并过程中，购并方的实力对于购并能否成功有着很大的影响，因为在购并中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业...

　　随着投资者退出方式的更加多样化，会有更多细分领域中的企业获得投资
　　据创业投资研究机构C h in aV en－tu re日前发布的一份报告显示，中国教育行业即将迎来IPO和并购高峰。该机构预计2008年到2010年为IPO高峰期，2007年到2009年为并购高峰期。
这两个高峰的到来将使投资者退出方式更加多样化，同时将会有更多细分领域中占据领先地位的发展期或扩张期企业获得投资。
　　新东方上市刺激投资热情
　　报告显示，2006年和2007年中国教育培训行业进入投资高峰期。截至2007年10月31日，中国教育培训行业共披露36起VC／PE投资案例，25家企业共获得3．5597亿美元投资。其中，仅2006年、2007年两年投资案例数量占所有案例数72．2％，投资金额占所有金额73．5％。
　　这与中国民办教育发展的政策环境趋好以及新东方的上市不无关系。其实早在2000年VC／PE就已经从网络教育和IT培训介入教育培训行业，但由于受政策所限，2000年至2003年中国创投市场仅披露3起投资案例，投资总额650万美元。
　　不过这种状况在2004年得到了改观。当年4月《民办教育促进法实施条例》的出台，规定民办学校出资人可以“取得合理回报”，这为风投的介入提供了可能性，促使教育培训行业进入了发展的快车道。
　　2006年新东方上市极大刺激了VC对教育行业投资热情，酝酿了5年的中国教育市场投资终于大规模爆发，2006年共有13家企业获得投资，投资总额达9212万美元。2007年投资持续升温，1－10月份共披露13起投资案例，投资金额高达1．67亿美元。虽然投资案例数量与2006年持平，但投资金额占本行业投资总额的46．8％。
　　多个细分行业前景广阔
　　据C h in aV en tu re的统计，在教育行业获投细分市场中，语言培训目前获投金额高，融资总额为1．17亿美元，占教育培训市场融资总额的32．9％。其次分别为中小学课外辅导培训、IT职业教育、教育营销、企业培训等。
　　首先，网络教育实至名归，获投资机构高度关注。截至2007年10月31日，中国网络教育市场共披露18起投资案例，共有11家企业获得1．72亿美元投资，占中国教育市场融资额的48．3％，占中国教育行业已获投资企业数量的44％。C h in aV ...

　　企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。
　　（一） 从购并双方所处的行业状况看，企业购并可以分为横向购病，总性购并和混合购并。
　　1， 横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。
　　2， 纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。
　　3， 混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态：
　　（1） 产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；
　　（2） 市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；
　　（3） 纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。
　　混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。
　　（二） 从是否通过中介机构划分。从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。
　　1， 直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成...

看
似利空的退市新政或将带来新的发展机遇。

上周末，上交所以及深交所发布《退市企业重新上市实施办法(意见稿)》(简称《实施办法》)。

“重新上市的门槛较低，退市制度并非如传说中可怕，甚至可以说即使退市，并不意味着‘寿终正寝’，或许还带来一波‘退市’后重新上市的行情走势。”沪上一家券商资深投行人士坦言。

有投行人士认为，这是对壳价值的又一次肯定，拓宽了借壳上市的“空间”。

“这一天，我们期盼已久。”北京一家偏重于投资并购基金的资产管理公司的L姓负责人士兴奋地向记者表示：“这或将带来国内并购基金行业春天。”

“在国内，并购基金在上市公司非常难以突破。”L姓负责人告诉记者，其主要原因在于繁复的审批程序。而《实施办法》的推出，在政策审批上无疑“变相”给与了并购基金的一条“捷径小道”。

“并购基金可以瞄准退市公司进行重组，12个月时间期限一到，便可申请重新上市，而仅通过交易所审核，而此前的借壳上市则需证监会审核。”

而更深层的意义在于，“《实施办法》的发布或为今后即将实施的转板上市制度留伏笔。”12月4日，一位接近于监管层的知情人士向记者透露。

借壳上市“空间”

对于《实施办法》大的亮点，除了对其重新上市门槛的解读外，则在于其重新上市申请仅需交易所审核的规定。

而这一规定给了外界许多想象。

《实施办法》规定，上市公司股票被终止上市后，其终止上市情形已消除，且符合《上市规则》规定的重新上市申请条件的，且退市公司自其股票进入本所退市股份转让系统或者其他场外交易市场转让之日起的十二个月后，可以向本所提出重新上市申请。

而重新上市申请条件则主要是“股本总额不少于人民币5000万元;”“公司近两个会计年度经审计的净利润均为正值且累计超过2000万元(净利润以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据)”、“近一个会计年度经审计的期末净资产为正值;”“近两个会计年度的财务会计报告被会计事务所出具标准无保留意见的审计报告。”

这样的重新上市条件，对退市公司来说，显然是利好。

“对于退市企业而言，其要重新上市，快的方式便是重组借壳，《实施办法》的推出，再次肯定了‘壳’价值。”上述沪上资深投行人士表示。

“重新上市”放权交易所 并购基金瞄准退市公司

从《实施办法》拓展出来的一个可行的操作模式是，并...

　　企业并购包括兼并（Merger）和收购（Acquisition），是企业投资的重要方式。兼并又称吸收合并，通常是指两家或两家以上独立企业合并组成一家企业，一般表现为一家占优势的公司吸收其他公司的活动。
收购是指一家企业用现金或者其他资产购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，以便获得对该企业的控制权行为。并购实质上是各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，通常在一定的财产权利制度和企业制度条件下实施，表现为某一或某一部分权利主体通过出让其拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，而另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。因此，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。中国企业的并购活动将很快迎来高潮，因此应予以高度关注。
　　企业并购的主要类型
　　根据并购的不同功能及并购所涉及的产业组织特征，可以将并购划分为横向、纵向和混合并购等3种基本类型。
　　横向并购的主要目的是实现企业在国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性行业重组的趋势加快，我国各行业谋求发展的实际需要以及我国在政策法律层面对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速，在我国并购活动中所占比重始终在50％左右，对行业发展产生了重要影响。
　　纵向并购是发生在同一产业的上下游企业之间的并购。这些企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。通过纵向并购活动，使得企业在市场整体范围内实现纵向一体化。纵向并购在我国发展尚处起步阶段，基本都在钢铁，石油等能源与基础工业行业。这些行业的原料成本对行业效益影响较大，企业希望通过纵向并购来加强业务链的整体优势。
　　混合并购是发生在不同行业企业之间的并购，其目的主要在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国一些企业希望通过混合并购的方式，实现多元化发展的格局，为企业进入其他行业提供有力、便捷、低风险的途径。
　　企业并购的几次浪潮
　　第一次并购浪潮以横向并购为主要特征。19世纪下半叶，科学技术的巨大进步，显著地推动了社会生产力的发展，并掀起了以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购浪潮，各行业的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在美国并购高峰时期的1899年，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的公司因并购而消失。作为工业革命发源地，英国在此期间的并购活动也大幅增长，有665家中小型企业在1880-1981年间通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要工业部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行业的市场份额迅速提高，形成大规模的垄断企业。
　　第二次并购浪潮以纵向并购为主要特征。20世纪20年代发生的第二次并购浪潮使得那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续开展并购活动，并进一步增强其经济实力，扩展和巩固其对市场的垄断地位。这一时期的并购浪潮中，纵向并购所占比例达到85％，各行业部门将其各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯行业结构，使得各主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。
　　第三次并购浪潮以混合并购为主要特征。各主要工业国的经济经过40年代后期和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，同时催生了大规模的投资建设活动。随着第三次科技革命兴起，一系列高新科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展，并造就以混合并购为主要特征的第三次并购浪潮，其规模和速度都超过前两次的并购浪潮。
　　20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮，以融资并购为主要特征，交易规模空前，数量繁多。据统计，1980-1988年间企业并购总数达到20000起，其中1985年达到顶峰。多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，金融界为并购提供了强有力的融资支持，并购企业范围扩展到国外企业，并出现小企业并购大企业的现象。
　　进...

“如果要用一句话点评水泥行业，关键的就是四个字——联合重组。”近日，中国建材集团董事长宋志平在接受《21世纪经济报道》记者专访时如是表示。　　宋志平给人感觉很友善、谦和。今年52岁的他，自1979年大学毕业，即投身建材行业，从车间主任做起，直到目前的央企“ceo”。3月他获得了第四届“袁宝华企业管理金奖”，该奖项由中国企业管理科学基金会推出，意在成为中国企业管理的高奖，每年获奖者只有2-3人。
　　联合重组和资本运作是中国建材发动的“两个轮子”。作为世界大的建材生产和消费国，本土大型企业和外资巨头，在中国开始了兼并的赛跑。在拉法基、豪瑞等企业参股或控股国内区域水泥龙头的同时，中国建材、中国中材等央企也纷纷上市，加入竞争行列。
　　中国建材集团公司，是1984年经国务院批准设立的建材行业管理公司，2003年成为直属国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。
　　自2006年中国建材(3323.hk)在香港上市以来，不足两年，中国建材集团接连并购l 20余家水泥企业、产能激增3倍，还与61家目标企业达成了联合重组的意向，已经和准备投入的重组资金，接近200亿。这种类似华源整合制药行业的“蛇吞象”现象令一些投资人士担心，现金流能够“川流不息”么？
　　宋表示，还将在北方建立起1-2个中型的专业水泥公司。他还提出了2008年的发展目标，年底前，旗下南方水泥的产能将达到1.5亿吨以上，加上中国联合水泥，“中国建材名下的水泥总产能将突破1.8亿吨，将成为全球第二大水泥生产商。”
　　重组兼并五大原则
　　《21世纪》：您觉得现在困扰建材行业特别是水泥产业发展的关键因素是什么？
　　宋志平：目前我国建材工业的现状是大而不强。所谓大是规模比较大，去年我国全部水泥产量14.6亿吨，占全世界水泥产量50%多一点；平板玻璃产量大概是5.3亿重量项，差不多也占到全世界产量的50%。所以说我国是个建筑材料的生产大国，也是一个使用大国。
　　但我们的问题是企业不够强。看看全球第一大建材公司法国圣戈班集团(saint－gobain)，它在2006年的销售收入是4060亿元人民币，我们与他们相比，少了几个数量级。
　　具体来说，首先，行业的集中度低，水泥14.6亿吨产量分布在四五千个中小企业里面，相当分散。其次，结构上也不合理，落后的生产力占多数，像小水泥厂、小玻璃厂还占有一定的比重。地下小水泥厂是以消耗资源、浪费能源、污染环境、质量低下为代价的，不尽快淘汰，对整个行业的节能减排就会带来一定的困难。正因为这样，所以要采取联合兼并重组的方式减少能耗和污染。
　　《21世纪》：作为央企，也是行业领军者，能具体谈一下你们联合重组上的大动作么？
　　宋志平：我们对行业联合重组之前，首先进行的是自身债务重组。针对集团历史遗留的32亿元银行逾期负债，在信达、东方等资产管理公司的大力支持下，有的通过政策性破产，有的采取债转股方式，卸下了历史包袱。
　　在过去几年里，清理了115家下属公司，把不符合主业的企业全部放弃；同时又通过联合重组和资产划转，吸纳了165家企业。
　　其次，我们重组兼并行为有明确的五个...

11月23日,广药集团旗下两上市公司广州药业和白云山A分别公告称,中国证监会上市公司并购重组审核委员会将于近日审核广州药业股份有限公司换股吸收合并广州白云山制药股份有限公司、发行股份购买资产暨关联交易方案。两股于11月23日开市起停牌,并于审核结果公告后复牌。这标志着广药集团整体上市的进程又推进一步。
广药集团的重组上市并非近期的孤例。天方药业日前再次发布公告,宣布将于12月12日召开股东大会,再次审议9月底被股东大会表决否定的中国医药吸收合并天方药业的重组方案,中国通用技术集团(以下简称“通用技术”)医药板块重组再次闯关。
　　有分析人士认为,今年以来具有关联性质的上市公司之间的换股重组数量明显增加,一方面与监管层的要求有关,另一方面也是上市公司为未来的资本运作清除障碍。但随后如何规整内部资源,突出 企业 的主打品牌,增强影响力,还是摆在众多掌舵人面前的一大考验。
重组消除同业竞争
集中度不高,是我国工业经济结构存在的一大通病,医药行业同样如此。《医药工业“十二五”发展规划》中明确指出,目前医药工业的产业集中度低,企业多、小、散的问题依然突出,因而鼓励优势企业实施兼并重组,要求2015年前达到医药工业前100位企业的销售收入占全行业50%以上的目标。
在上药、华润、广药等大型医药集团势头凶猛的整合冲击下,三大医药央企之一的通用技术也需要通过重组进一步做大做强企业,因而其有意促成旗下天方药业与中国医药重组的举措并不意外。目前,通用技术下属医药工商贸业务较为独立分散,产业资源无法有效整合,协同效应无法充分发挥,因此,亟须对下属医药资产进行整合,打造统一的医药产业平台,实现通用技术医药业务的整体上市,并依托医药研发、制造、销售的产业联动优势,实现各项产业资源整合的协同效应。
而通过重组,中国医药和天方药业还可消除以前存在的同业竞争问题。依照计划,重大资产重组完成后,中国医药的工业领域业务涉及的产品将主要集中于抗病毒及抗感染领域,成为覆盖医药行业完整产业链的综合性医药企业。券商分析也认为,重组有利于公司资产,尤其是工业资产的丰富。重组后,新中国医药除拥有天方药业原有资产外,还将拥有三洋、武汉鑫益、新疆天方、新兴华康股权,可建立统一的研发平台,为公司向综合性医药企业方向发展奠定基础。而且中国医药将成为通用技术下唯一的医药上市公司平台,战略价值重大。
尽管9月底中国医药换股吸收合并天方药业的方案因天方药业的表决结果无法达到2/3的支持而失败,使通用技术医药板块重组受挫。但天方药业董事会秘书刘宁宇在再度召开股东大会的公告发布后表示,重组方案有利于实现股东利益的大化,为了尽快实现资产整合,解决母公司通用技术内部的同业竞争和关联交易等问题,公司决定将原方案再次提交股东大会审议。
“近亲”换股合并
　　相比之下,广药集团的重组则趋于明朗。广州药业董秘庞建辉日前表示,停牌不会太久,按 法规 和以往重组案来看,证监会通常在5个工作日后会出审批结果。事实上,自去年11月正式启动重组以来,广药集团总经理李楚源已多次在公开场合谈及,重组后的新广州药业将成为广药集团主要医药资产和业务的单一上市平台,预计未来10年,重组广药的整合效应或超10亿元,将成为全国竞争力强的综合性医药上市公司之一。
尽管并购重组是当今企业在竞争过程中的一种常见战略方式,但有国外研究机构对全球并购重组案例的调查发现,近2/3的并购以失败告终,只有近1/4的并购成功。中国医药与天方药业、广州药业与白云山A,这种“近亲型”的医药上市公司换股合并案例,上一桩就是2010年的上海医药并购上实医药和中西药业。由于属于上市公司实际控制人有意促成旗下上市公司换股合并重组,因而改革及整合前景多被看好。
今年以来,上海...

战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。战略咨询是咨询公司根据企业的需求，...

管理战略咨询是中美嘉伦根据企业的需求，运用战略管理理论、知识和自身的战略咨询经验，应用必要的技能和方法，在对企业内部拥有的资源和具备的能力以及外部环境进行深入分析的基...

　 中创国发提供的营销战略服务，是综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。 营销战略的难点主要有：一、市场信息的准确把握，并有效判断市场未来变化形态；二、有效识别企业的资源，并结合细分市场要求，充分利用企业有效...

　　战略咨询公司以战略咨询为核心，以年度经营计划、集团管控、人力资源、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑，为企业解决发展问题为企业提供发展问题的解决方案，促进企业快速、健康、持续发展。
　　我国的战略咨询公司根据西方先进理论体系和中国经济文化特点，创建了许多操作性强、非常实用、能真正提升企业价值的理论与方...

经济的高速发展、生活节奏的加快促使人们改变了传统的生活方式，随着人们越来越不愿在厨房里多花时间，新一代消费群体在不断壮大，使方便食品近年来始终保持良好的增长势头。巨大的商机使商家纷至沓来，方便食品将占中国食品市场大半江山。 　　随着中国经济的迅速发展和经济全球化进程的加快，中国成为当今世界大和具吸引力的市场，国外先进产品与技术的大量涌入，为中国方便食品行业提供了新的发展机遇，从方便食品各生产企业的销售情况来看，康师傅、统一、华龙日清、三全食品、思念食品和三元食品的销量大，其市场占有率也进一步提高。 　中创国发提供的营销战略服务，是...

一提到危机，大部分人就会想到一个企业的危机。事实上。企业有企业的危机，企业家也有企业家的危机。所谓企业家的个人危机指的是企业家在个人生活中遇到的麻烦、痛苦，如身体患病、夫妻离异、父母死亡、孩子高考落榜等等。
企业家如何处理个人危机．不仅仅会对个人生活产生影响，往往也会对企业的发展产生比较大的影响。当企业家遇到个人危机时，一定要注意以下几点：
第一，不要轻易地把个人危机告诉别人。该告诉的人一定要告...

中美嘉伦认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管...

沉重的双重压迫：饲料行业一直遭受着社会不公平的评价和误解，无论是行业价值、社会贡献还是科技含量。预混饲料的研发涉及到动物营养， 是实实在在的高科技行业；饲料行业的发展为人类生存提供了几乎大部分不可或缺的动物蛋白来源，社会贡献和行业价值相当凸出。但长期以来，饲料行业承受着上游原料涨价和下游涨价难的双重压迫，毛利好的时候也就10%左右，销售利润率仅为3%。饲料行业的发展已经到了必须变革的时候。 　　内在原因：饲料行业长期遭受双重压迫，首先来自于改革开放30年来实际的轻农政策下，养殖户利益重来没有得到真正重视，养殖户的低利润决定了他们难以承受饲料的涨价；其次，在整个农业，由于粮食涉及到安定，是受重视的领域，因此为保证种粮农户的利益，近两年粮食价格有了一定的上涨，特别是我国...

　　战略咨询应将业务和技术紧密结合，进而实现企业高级管理者们的普遍期望：让公司业务战略在技术战略的支持下得以实现。
　　战略咨询遵循随需应变的原则，通过设计、实施、变革推进的跨领域无缝衔接，推动企业各个层面加速战略落地的进程，帮助企业建立适应变化所需的创新和变革能力。
　　不同的咨询公司根据自身的背景和优势来提供具有不同侧重点的战略咨询服务。举例说明：IBM咨询依靠其自身长年积累的技术优势和人才储备，提供战略咨询服务。主要关注以下四个战略领域： 　　　
业务战略：确定竞争范围和方式。如何突破成长的瓶颈？如何在新领域开拓新业务？如何实现平稳转型？这是目前很多企业面临的挑战。公司的业务发展战略规划、成长战略、营销转型战略及市场进入战略均是IBM业务战略咨询的主要内容。其他业务战略咨询服务包括：兼并收购战略、定价策略、业务策略、渠道策略、经济生态圈分析、营销竞争力评估、业务组合策略、战略情景展望、股东价值分析等。 　　
运营战略：设计和实施成功的运营模型。运营战略致力于通过多种手段有效的引导...

中国很多企业缺乏战略，成功时头脑发热，往往以口号来代替战略，说什么“只有想不到，没有做不到”,“思想有多远，我们就能走多远！”口号很令人振奋，可是这不是实实在在的战略，对企业发展没有多大用处。战略是要落地的，是可以执行的。
中国企业和企业家还喜欢跟风和凑热闹。前几年，曾有人说“细节决定成败”,“执行力决定成败”于是乎所有的企业都一哄而上，害怕自己晚了就会失败一样。听完这类培训课程后，企业家们把业绩差的原因都推到“细节”、“执行力”上面去，他们觉得他们的决策和经理们的规划是绝对没有问题的，好像所有的思路都是对的，就差细节做的不够，执行力不到位。其实，我们细细想一想，无论是细节也好，执行力也罢，它们都是在战术层面上的，不可能决定成败。你说它导致失败，我会同意，不要把它夸得无限大。古语“千里之堤毁于蚁穴”只是一句夸张的话，它的原意也是说会导致的意思。说细节决定成败，说执行力决定成败，难道公司有两个工人离职了，或者服务差一点，公司就会垮掉吗？依我看决定成败的关键因素还是战略。
什么是战略？战略是抉择，我个人的通俗理解，战略就是今天为明天做好什么，怎么样做，做到什么程度。一个人要活80岁，今天就要考虑好要做好什么：一是锻炼身体；二是注意饮食；三是理财，为明天积累看病疗养的金钱。这三者...

战略是方向，是企业行动的指南。企业发展的过程其实就是战略的制定与执行的过程。战略的制定与执行更是企业家一项重要的工作，一个巨大的挑战。战略失败，满盘皆输。企业在制定和执行战略的过程中，应把握四个关键。
一、认清形势。
企业战略首先是对形势的适应。企业家要对自身的实力、行业的形势、社会的形势有一个全面、清晰的认识。企业有哪些优点？有哪些缺陷？行业是怎样的竞争态势？社会为企业提供了哪些有利的条件？存在哪些障碍？企业要想生存、发展需要具备怎样的基本条件？对于这些问题，企业家一定要做到心中有数。 真正做到认清形势，不是一件容易的事情，需要企业家静下心来认真思考，多听不同意见，做到集思广益。切忌被一时的成功冲昏头脑，丧失对形势的理性判断；更不能为一时的挫折，全部否定自己，丧失对事业的信心。
二、 顺应趋势。
明确行业、社会的发展趋势需要极高的商业敏感和洞察力。没有长久的商业历练，很难洞悉行业的本质、准确把握行业发展的规律和趋势。很多企业没有发展起来，甚至走向失败，一个重要的因素就是因为没有很好地把握行业发展的趋势，顺应行业发展的趋势。势比人强。对企业而言，重要的“势”是行业发展的趋势。顺应了趋势，企业可能会被市场巨大的内在力量推着向前走，企业事半功倍。逆趋势而动，可能日子一时过得也不错，但迟早会载跟头，甚至是大跟头。往往当企业感觉风向不对的时候，已经为时已晚了。 明确趋势需要善于学习新知识、新事物；善于观察客户、技术、行业、社会的新变化；善于思考变化背后的原因和变化的发展趋势；善于洞察那些蛛丝马迹式的微小变化。能够做到这一点，取决于企业家的学习能力和悟性，更取决于企业家能...

战略管理的步骤战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理的步骤是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。
（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出战略管理的步骤问题。
（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。战略管理的步骤的目标是一个有层次的体系，应从高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。
（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不...

深圳市东方战略企业管理咨询有限公司（简称“东方战略”）是企业发展战略咨询领导者。东方战略以战略咨询为核心，以组织咨询、集团管控、流程咨询、年度经营计划、人力资源、企业文化、营销、投融资咨询为主要支撑，为企业提供发展问题的解决方案，促进企业快速、健康、持续发展。东方战略是中国第一家提出价值咨询理念，并在实践中遵循价值咨询理念和原则的管理顾问机构。
　　东方战略拥有一流的专家团队、先进的咨询理念与方法、强大的项目推动实施能力和卓越的价值发掘能力，是中国管理咨询行业的先行者。东方战略咨询一直致力于将西方先进的管理理念、中国的传统文化与中国企业的实践相结合，为广大中国企业提供有指导意义的可操作、可执行的管理解决方案。东方战略不仅仅是一家专业的管理顾问公司，更是发布新管理理念、管理工具和管理方案的权威机构。
　　东方战略建立的发展战略理论是企业战略理论的重大突破，它颠覆了传统竞争战略理论，开启了发展战略理论新时代。东方战略团队已经运用发展战略理论体系为百余家企业取得了良好战略绩效。目前东发展战略理论已经成为中国受欢迎、实用的战略方法论体系，已被广大企业和学者接纳与运用。
　　东方战略聚集了国际国内的咨询人才。东方战略顾问大多具有世界咨询公司和国内领先咨询机构工作经历，他们在战略咨询、投融资咨询、集团管控咨询、人力资源咨询、营销咨询和流程咨询等等咨询领域积累了丰富的经验。东方战略咨询机构的顾问们曾为中国人保财险、苏宁电器、徐工集团、柳工、中国平安、兴业银...

业绩倍增已经成为管理界、商界的热门词汇。企业家们都在纷纷找寻能使业绩一夜间实现飞跃的秘笈。而在管理思想、管理技术充分发展的今天，再研发出一种新的增长方法或者策略都将只是权宜之计，都无法实现企业家们心中对业绩裂变式持续倍增的美好憧憬。
管理之本在于人，企业经营之本在于人，如果我们只将精力投注在对管理技术和方法的研究上，终究是弃本逐末的做法。企业能量如何才能实现裂变式爆发，归根结蒂还是要从人出发，从每位员工出发，从企业高领导出发。
那么，如何才能真正从根本上激发出每位员工身上所潜藏的能量，并让他们将这股潜藏的能量充分而持续地释放出来，支持到企业的发展，使企业基业长青，业绩倍增。笔者认为企业高领导如果能持续性地修炼自己的品德就可以做到！
跳出行业和时代的范围，我们不难发现古今中外成大业者往往并非那些所谓聪明的人，走到后、走得远的正是那些在品德和心胸上更胜一筹者。为何在“无商不*”的商业战场，德也拥有如此恒久而无限的必胜力量，我想不外有以下一些原因。
一、商道源于“追求人间正道”。
道德一体，大德只服从于道，有大德者必然是有大智慧的人，修炼德行也就是修炼自己的智慧，修德就为企业经营找到了坚固的哲学根基。企业使命、客户价值、企业长远发展战略等等和企业命运休戚相关的要素都与企业高领导的个人道德修养具有一致性。注重修德的领导人在面对这些重大问题时自然更懂得顺应自然规律和事物的发展趋势，顺势而为，而企业也因暗合了事物发展的大规律和大趋势具有了生生不息的生命力。这些领导人懂得时时从根本出发思考事物应有的状态，而不会贪图一时的利益和机会。他们更懂得放开视野，看到未来，而不会投机取巧，杀鸡取卵，不会因为自己心态的偏差而殃及企业的发展。
日本“经营四圣”之一的稻盛和夫在短短几十年的商业生涯中竟然成就了两家名列全球500强的大企业，被喻为是日本商界白手起家创业成功的传奇性人物。 而“以心为本”正是稻盛和夫经营哲学的灵魂，稻盛和夫将“以心为本”阐述为仁爱之心、利他之心、责任心：对待员工的仁爱之心、对待合作伙伴的利他之心，对待社会的回报之心和责任心。这些都是稻盛和夫一直坚守的商业伦理观。
1974年，受石油危机影响，日本经济不景气，京瓷公司当年利润减少50.36亿日元，纯利润下降11.31亿日元。当时，裁员是大多数企业度过难关的措施之一，而稻盛和夫却宣布即使只靠苔藓生存下去，也绝不裁员，绝不停工。为度过难关，他把管理层工资降低10%，并采取节能降耗等措施。公司员工被稻盛先生的善举和诚意感动，与企业风雨同舟，共同使企业重新步入正轨。 稻盛和夫对员工的仁爱与善待在这件事情上体现得淋漓尽致。
在稻盛和夫看来，人生的低谷与高峰、幸福与苦难全部是内心吸引来的，因此做人、处世要“以心为本”，在企业经营管理中，没学过管理的稻盛和夫做任何决策都“以心为本”。因为内心的思想是本质、人性的，体现了做人基本的准则。
稻盛和夫还将京瓷的社训定为“敬天爱人”：“敬天”是按事物的本性去做事，“爱人”就是“利他主义”。“利他主义”在稻盛哲学里具有核心的位置，也是他经营中一贯的思维方式。从京瓷“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念可以看出，他认为作为一个经营者，要以员工、社会、人类为利益对象。管理大师大前研一指出：“京瓷公司的发展规模如此之大,它之所以没有丧失企业家的精神,是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。”，而稻盛和夫全部的经营哲学都是基于为世人、为社会的信念。
二、以德倍增的关键点：利他才能真正赢得客户心、员工心、社会心。
只有你先做有利于他人的事，别人才会关注你，才会认可你。只有这样，才会真正赢利。有“中国首善”之称的江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长陈光标正是这一哲学的佳践行者。
这个从小就从助人中体会快乐的农村小男孩，用自己短短几十年的人生书写了一长串助人、慈善的经历：从1998年，做企业第一年赚了20万元，就拿出3万元救助了安徽一个9岁的患白血病的小女孩；到2007年，一个月多捐过5次。
2008年，5.12汶川地震发生后的第一时间，陈光标组织了60辆推土机、挖掘机、吊车等重型机械设备和120名操作手组成的救援队，千里驰援。冒着余震、泥石流和山体坍塌的危险，参与打通了通往北川、汶川和映秀的生命线，推出了映秀镇的停机坪，在岷江边修出了几公里的道路，为大**迅速进入灾区救援赢得了宝贵时间；帮助救灾**清理楼板、废墟，救出被困群众131人，掩埋遇难者遗体上万具。同时，陈光标还向灾区捐赠了785万元现金、5000台教学电脑、3300顶帐篷、2.3万台收音机、1000台电视机、1500台电风扇、8000个书包和文具、170吨大米；开赴灾区救援的大型机械，陈光标全部捐赠给了灾区，总共向汶川地震灾区捐款捐物过亿元。
2008年5月13日，陈光标抵达成都时，随身带了200万元。“每人发一百、两百、三百到几千，高发过一万。根据个人受灾情况而定。”陈光标拿着他的现金沿途给灾民发。
2009年11月18日，陈光标自愿将自己遗产的90%捐给社会，且很快就去进行公证。同年，陈光标入选2009年“全国道德模范”，充分利用自己的影响力，试图影响整个公益领域。
到如今，陈光标做企业已有12年了，已经累计向社会捐赠款物13.13亿元。先后被**中央、国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄模范”，中宣部、中央文明办、解放军总政治部、全国总工会、共青团中央、全国妇联授予“全国道德模范”，被全国总工会授予“五一劳动奖章”；连续五年荣获中国慈善领域高政府奖——中华慈善奖，2009年和2010年连续两次荣获“中国首善”，同时也是“中国十大杰出志愿者”荣誉获得者。
当有些企业家在发表什么“理性捐款论”的时候，黄埔却每年拿出利润的20%－25%用来做慈善，陈光标表示，我们没有感觉到有任何负担。在...

近年来，广告业受到“上压下夺”的挑战日趋严重。

上压，主要是来自于一些战略咨询公司诸如麦肯锡等对企业高层决策的影响，以市场战略、全球化视野和强大的资源优势赢得了客户尊敬，并得到更多业务；下夺，主要是来自于一些小型公司提供更加细分、专业的服务，甚至通过价格战和大型广告公司进行争夺，影响了整体行业的利润水平。

作为世界5大广告集团WPP旗下、被誉为广告圣殿的——奥美广告也同样感受到这一市场威胁，并身体力行采取了一系列的对策。

奥美广告定位为“品牌的管家”，360度品牌理念力求从广告、公关、客户关系、促销互动＋品牌管理与识别5个分支机构为企业提供全面的品牌服务，从不同的专业领域，完成各个层次的资源整合，通过线下和线上提供一个适合中国国情的“整合营销传播”的服务模式，力图打造一个全球化专业品牌服务公司新局面。

作为早进入中国的外资广告公司之一，奥美从广告起家，30年的运营，不断发展，成为整合行销中的前辈，在多个领域完成了资源整合。

进入21世纪以后，奥美将中国作为全球未来的战略型市场，频频开展收购活动：
2002年4月 收购BrandOne广告公司，取得其60%的控股权；
2002年6月 收购西岸公关，增强其公关领域实力；
2004年6月 收购福建奥华，提供2、3级市场的整合传播服务；
2005年9月 奥美公关收购香港财经公关顾问公司 — iPR ASIA LTD，为企业在资本市场提供咨询服务；
2006年 收购世纪华美，成立奥美世纪，成为国内排名第四的互联网广告代理公司；
2006年7月 收购深圳黑狐广告，专业服务地产客户，积极拓展二、三级城市；
2006年12月 收购北京阳光加信广告49%的股份，服务网通、移动等客户。
对手收购本土广告公司，奥美大中华区董事长宋秩铭认为“合资公司的建立将实现优势互补，本土公司带给奥美集团及国际客户更多的对本地市场、消费者的深层了解；同时，本土客户将感受到奥美世界一流的传播策略及创意服务。”而福建奥华董事长李国平回应认为“奥美使我们能分享到国际水准的服务案例、专业知识及培训项目，提升我们自身的管理体系。”

奥美和被收购方的初衷和目标都是明确的，但收购行为能否带来更好的结果？吃得太快往往容易消化不良，奥美再强大也一样出现了诸多问题，有些问题已经出现了，更多问题则可能在未来释放出来：

收购发挥协同作用了吗？

协同作用是双方资源互补，通过在技术、人才、管理、流程、作业模式等方面进行资源整合，取双方的长处、避其短处。双方合作的焦点在于：奥美如何在坚持其品牌服务理念基础上制定符合本土企业或者个案的方案，比如短期的销售目标提升问题，而被收购的本土公司如何能够在服务企业时将企业短期的目标和长期品牌战略结合起来。

奥美大鳄和本土灰狼都需要要找到佳的结合方式和作业模式，可在了解后遗憾的发现，大多数收购企业仍然各自为阵，奥美也并没有在本土广告公司身上学到更加灵活多变的适应本土企业的作战风格。我在想，到底是国际战略资源和本土战术经验融合还需要更长时间，还是两者本身就是不可调和的矛盾？

收购提升竞争力了吗？

本土灰狼加盟了国际广告集团，表面上看起来是在分享百年老店的资源，员工培训、创意支持，内部管理结构等等。但现在这个阶段连模仿都算不上，而仅仅是“临摹”。广告公司的产品就是服务，而要将这个服务的核心由以往的“按需定制”变成“照葫芦画瓢”就很容易出现质量上的不稳定，现在来看，收购企业竞争力并没有多大的提升，而对于收购者来说，单一收购行业1、2个公司只是完善了内部架构，要达到垄断或者是行业影响力的程度还远远不够，而我们都知道，一个公司只有掌握这个行业的话语权和标准，才能达到竞争力的高阶段。不管对于奥美还是被收购的公司来说，这个竞争力的围墙到底有多高呢？至少奥美现在的收购还不能给出答案。

企业文化如何融合执行？

奥美的培训、管理、流程、作业、控管等的严格规定和国内许多企业相对散漫的管理文化存在着矛盾，如何融合渗透，能通过一两次的演讲和培训就达成吗？很难置信。如果奥美进行的是互补型的并购必然需要面临这样一个问题。杨元庆认为联想收购IBM PC事业部的大挑战不是流程，也并非是人员沟通，而是文化的融合，要变成一个融洽的大家庭，文化的互相认同是根基，企业和员工之间无形文化的认同决定了合并后的内在核心动力。联想用了3年的时间才逐渐达成和IBM 文化的互相渗透，奥美收购了那么多不同的公司，要达成不同公司文化的“大同”将面临更严峻的挑战。

价值观。

“作为珍视品牌的人而言，奥美是有价值的服务机构”，对于国际客户来说奥美的价值观是被认同的，而国内客户对奥美价值观的看法往往自相矛盾，比如，客户需要做“买一赠一”的促销活动，能短期内提升销售，但从奥美的观点来看，这是伤害品牌的行为，绝对不会建议企业去做，那么矛盾就在于：奥美要放弃这个客户，还是坚持自己的价值观？舍与得，如何取舍？以...

资本运作又称资本经营、消费投资、连锁销售、亮点经济、离岸经济等，是中国大陆企业界创造的概念。它指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增...

资本运营的特征 1、增值性。2、流动性。 3、风险性。
　　资本运营的作用
　　加快我国国有企业的改革、加快优化经济结构、提高我国的国际竞争力。
　　从企业经营方式的角度来看，资本运营也有如下作用：
　　1．资本...

一、按照资本运作的扩张与收缩方式分为： 　　
1、扩张型资本运作：具体分为纵向型资本运作、横向型资本运作和混合型资本运作。 　　
2、收缩型资本运作：具体分为资产剥离、公司分立、分拆上市、股份回购等。 ...